11月底，兩家位在台北市的Mia C’bon高端超市同時熄燈，不少住在附近的居民得知消息後都愣了一下，難以掩飾惋惜之情，表示平時常來採買，「沒想到竟然要收了。」
Mia C’bon前身是「JASONS」，當初是惠康（頂好超市）旗下經營10多年的高端超市品牌，以進口商品與精緻生鮮為核心，2020年家樂福併購惠康，JASONS被納入家樂福超市體系，2022年因品牌授權到期更名為Mia C’bon，主打更精緻的購物體驗，網羅超過82國、破萬種進口商品，同時導入「虛擬店長」機器人，在店內協助導購與推薦。
這回Mia C’bon關店，其實不是單一事件。2023年統一接手家樂福後，過去一年多來，陸續關掉5家量販店、13家超市，目前全台家樂福量販店剩63家、一般超市239家，高端超市Mia C’bon也減少至20家，是家樂福多年來少見的大幅縮編。
羅智先採取的策略是，把家樂福整體營運調整到可控的狀態，把不明確、不健康的部分先清出來，再重新建構後續的營運模式。
要理解這波收店潮，必須把時間退回到統一尚未入主之前。當時家樂福法國母公司因出售計畫，有3年時間幾乎維持在原地踏步，對投資保持保守，租約不再積極續談，店型與設備停止更新，部分管理階層出現異動，連資金調度也趨向集中管理；之後又遇上桃園楊梅物流中心、年營收10億元的家樂福中原店大火，等到統一真正接手時，家樂福的狀況早已不如昔日風光。
也因此，統一接手後的第一步並不是急著展店，而是開始調整營運體質，讓租金與坪效不再合算的老店提前退場，缺乏競爭力的據點直接關閉，同時把多年累積下來的帳務與資產重新攤開檢視，確定有價值的保留，不具明確性者則先剔除。
外界看到家福縮編難免疑惑，但羅智先的邏輯一向與市場直覺不同。他曾強調：「社會環境有了很大改變，市場早已不是30幾年前的樣貌，零售業不能再依循舊路前行，家樂福的首要任務不是拚店數，而是把現有結構調整到位，內部流程、組織與商業模式都必須重新建構。」
對羅智先來說，收店不是後退而是重置。如同他過去在訪談中談到：「要先把抽屜清空，才能放進新的東西」，以家樂福來說，無論是物流、商品結構、人力配置或店型，都要先把不合時宜的部分拆開，才能建立新的零售模式。
歷經一年多的時間，調整後的效果開始浮現。根據統一集團財報，家樂福主要分成兩家公司，一家是家福，以量販店、部分超市為主，2023年統一完成交割後，當年虧損13.7億元，去年已轉虧為盈，稅後淨利達5.7億元。
另一家統康生活事業則是當年家樂福收購的惠康，營運主體是舊的頂好超市、部分新開超市，以及高端超市品牌Mia C’bon（原為JASONS），該公司2023年虧損4.6億元、2024年虧4.1億元，營運狀況顯然成為負擔，為改善財務體質，統康生活事業還進行大幅減資，去年初，實收資本額由8.5億元減至1億元，藉此沖銷累積虧損。
一名市場人士分析：「這幾年全聯大舉擴張，一般超市被全聯奪走主導權，高端市場又有CitySuper、微風超市分食，Mia C’bon雖然企圖重塑Jasons的光景，卻無法在品牌力與商品力重建優勢，再加上大量頂好舊店店齡過長、租金偏高，要在短期內拉回獲利並不容易。」
表面看來，統一接手家樂福後關了不少店、虧損仍在，其實羅智先正在做的是把基礎工程打好，希望家樂福回到具備競爭力的起點，再談下一階段的方向。
或許外界會質疑，統一是不是做錯決策？但商研院策略所所長朱浩分析：「統一不是買到壞資產，而是買下一個需要重新調整步伐的零售巨艦，家樂福的加入，讓統一的零售版圖得以從超商、百貨擴展到大型量販與超市，可以接觸更多層面的消費者，這已經達到當初併購的目標。」
「另一方面，透過策略性收縮與盤點資產，羅智先也在用併購後2～3年的調整期，重新畫統一集團的實體通路地圖，讓家樂福從一家量販公司，變成統一集團通路生態系裡的重要一塊。」
對羅智先而言，零售業的核心永遠是每天走進店裡的那群人。他多次強調，統一集團是一個與消費者生活緊密相連的產業，要讓消費者過得更方便、更舒適，企業就必須持續調整腳步、優化營運。接下來，如何整合旗下通路並放大整體效益，將考驗羅智先對新零售布局的掌握。
Mia C’bon前身是「JASONS」，當初是惠康（頂好超市）旗下經營10多年的高端超市品牌，以進口商品與精緻生鮮為核心，2020年家樂福併購惠康，JASONS被納入家樂福超市體系，2022年因品牌授權到期更名為Mia C’bon，主打更精緻的購物體驗，網羅超過82國、破萬種進口商品，同時導入「虛擬店長」機器人，在店內協助導購與推薦。
這回Mia C’bon關店，其實不是單一事件。2023年統一接手家樂福後，過去一年多來，陸續關掉5家量販店、13家超市，目前全台家樂福量販店剩63家、一般超市239家，高端超市Mia C’bon也減少至20家，是家樂福多年來少見的大幅縮編。
羅智先採取的策略是，把家樂福整體營運調整到可控的狀態，把不明確、不健康的部分先清出來，再重新建構後續的營運模式。
要理解這波收店潮，必須把時間退回到統一尚未入主之前。當時家樂福法國母公司因出售計畫，有3年時間幾乎維持在原地踏步，對投資保持保守，租約不再積極續談，店型與設備停止更新，部分管理階層出現異動，連資金調度也趨向集中管理；之後又遇上桃園楊梅物流中心、年營收10億元的家樂福中原店大火，等到統一真正接手時，家樂福的狀況早已不如昔日風光。
也因此，統一接手後的第一步並不是急著展店，而是開始調整營運體質，讓租金與坪效不再合算的老店提前退場，缺乏競爭力的據點直接關閉，同時把多年累積下來的帳務與資產重新攤開檢視，確定有價值的保留，不具明確性者則先剔除。
外界看到家福縮編難免疑惑，但羅智先的邏輯一向與市場直覺不同。他曾強調：「社會環境有了很大改變，市場早已不是30幾年前的樣貌，零售業不能再依循舊路前行，家樂福的首要任務不是拚店數，而是把現有結構調整到位，內部流程、組織與商業模式都必須重新建構。」
對羅智先來說，收店不是後退而是重置。如同他過去在訪談中談到：「要先把抽屜清空，才能放進新的東西」，以家樂福來說，無論是物流、商品結構、人力配置或店型，都要先把不合時宜的部分拆開，才能建立新的零售模式。
歷經一年多的時間，調整後的效果開始浮現。根據統一集團財報，家樂福主要分成兩家公司，一家是家福，以量販店、部分超市為主，2023年統一完成交割後，當年虧損13.7億元，去年已轉虧為盈，稅後淨利達5.7億元。
另一家統康生活事業則是當年家樂福收購的惠康，營運主體是舊的頂好超市、部分新開超市，以及高端超市品牌Mia C’bon（原為JASONS），該公司2023年虧損4.6億元、2024年虧4.1億元，營運狀況顯然成為負擔，為改善財務體質，統康生活事業還進行大幅減資，去年初，實收資本額由8.5億元減至1億元，藉此沖銷累積虧損。
一名市場人士分析：「這幾年全聯大舉擴張，一般超市被全聯奪走主導權，高端市場又有CitySuper、微風超市分食，Mia C’bon雖然企圖重塑Jasons的光景，卻無法在品牌力與商品力重建優勢，再加上大量頂好舊店店齡過長、租金偏高，要在短期內拉回獲利並不容易。」
表面看來，統一接手家樂福後關了不少店、虧損仍在，其實羅智先正在做的是把基礎工程打好，希望家樂福回到具備競爭力的起點，再談下一階段的方向。
或許外界會質疑，統一是不是做錯決策？但商研院策略所所長朱浩分析：「統一不是買到壞資產，而是買下一個需要重新調整步伐的零售巨艦，家樂福的加入，讓統一的零售版圖得以從超商、百貨擴展到大型量販與超市，可以接觸更多層面的消費者，這已經達到當初併購的目標。」
「另一方面，透過策略性收縮與盤點資產，羅智先也在用併購後2～3年的調整期，重新畫統一集團的實體通路地圖，讓家樂福從一家量販公司，變成統一集團通路生態系裡的重要一塊。」
對羅智先而言，零售業的核心永遠是每天走進店裡的那群人。他多次強調，統一集團是一個與消費者生活緊密相連的產業，要讓消費者過得更方便、更舒適，企業就必須持續調整腳步、優化營運。接下來，如何整合旗下通路並放大整體效益，將考驗羅智先對新零售布局的掌握。
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